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从航空“老兵”到民机数字化“尖兵”

时间:2022年07月25日 15:06    来源:
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712日,国务院国资委发布中央企业所属“双百企业”2021年度专项考核排名,中国商飞上航企业位于“优秀”行列。2018年被列为“双百企业”以来,上航企业着手花大气力推出一系列改革举措,牢牢抓住任期制和契约化管理这个“牛鼻子”,强化内生动力深化治理机制、用人机制、激励机制改革,加快数字化转型,企业从传统制造业转型成为民机数字化“尖兵”,再次焕发出勃勃生机。


完善法人治理结构

明晰“两会一层”权责分工


“双百行动”启动后,上航企业作为中国商飞企业首批试点建立董事会的二级单位,在完成企业章程规定动作、构建董事会规范运行制度基础上,对标优秀企业实践经验,设立战略与效率、审计与监督、薪酬与考核、提名等4个专门委员会,发布《外部董事履职保障管理办法》,形成董事会运行“规定动作不走样,自选动作有特色”良好局面。


同时,上航企业积极推动“党建入章程”“董事长、党委书记、法人代表”一肩挑全面落实,修订相关决策会议议事规则、形成前置程序决策指引,厘清党委会、董事会、经理层权责边界。


上航企业董事会自2019年成立以来,累计召开董事会现场会议13次、通讯会议10次,审议议案超过90项,谋划中长期发展规划、研究重大经营决策、建立全面风险管控机制,切实发挥了战略研究、科学决策、风险把控等作用,逐步构建起高效运行的现代企业治理机制。

 


推进市场化用人

打破干部身份“铁交椅”


通过横向到边,在推进经理层成员任期制契约化管理上动真碰硬。经理层成员100%签订“三书”(经营管理协议书、任期经营业绩责任书、年度经营业绩责任书),实施双“70”指标考核(年度考核达不到百分制70分、年度主要指标达不到70%的退出条款),制定具有挑战性的“实行维度”和“超越维度”经营指标,提升经营业绩责任书“含金量”,实现从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。


通过纵向到底,在企业中层管理人员中全面推广契约化管理。采取逐级签约方式,实现经营指标向中层管理人员层层分解、压力层层传递、绩效层层考核。


同时,上航企业大力推行管理人员竞争上岗和不胜任退出。20219月至今通过竞争上岗提拔管理人员8人,2021年完成管理人员转岗非领导职位4人,当年退出比例达到6.15%

 


构建正向激励体系

实施项目“双认”跟投


面对企业历史遗留问题挑战,建立“双认机制”(认领任务、认筹绩效),设立专项任务“激励包”,并形成“按难度定盘子、按快慢调总量、按贡献划比例”的动态分配机制,将“预期稳定收益”变为“双向联动制约”,把“要我干”变为“我要干”。利用“双认机制”,上航企业加快“非主业、非优势”业务剥离,加快经营模式转变,累计清理关闭35家僵尸企业和3家“两非”企业。


面对经营压力大、业务转型难等挑战,建立“六平八进十升”激励机制(按达成指标的“60%80%100%”兑现绩效额度),自我加压量化考核,分档提升市场开拓业务奖励。利用“六平八进十升”机制,2021年上航企业新签市场业务突破4500万元,在向大数据、工业App等新一代信息技术布局转型的道路上迈出了坚实的一步。

 


加快企业数字化转型

围绕主线、做强主业


做实数字化专业,以构建“数字飞机”为主线,围绕飞机产品从交付到运营的多专业服务,融合贯通产品数字化定义和产品实物数字化,构建民机数字孪生体系,提升数字化定义能力和产品数字化水平,研究策划基于数字飞机的客户选型、航线保障、运营改善、飞机维修、设计优化等增值服务,逐步培育非对称竞争优势。


做强信息化专业,以打造“数字企业”为目标,基于COMAC管理体系构建企业统一的数字平台,统一过程、统一数据、统一架构,构建单一数据源,形成“1个数字平台、9个通用组件、N个数字化应用”的“1+9+N”总体布局,消除信息孤岛,打通跨业务域的端到端流程,完成CDDS二期、MOM二期上线;持续推进“1套工作方法、1套评价机制、1+M+N工作布局”的数字企业解决方案,实施16个速赢项目,带动了情报档案、标准化、质量审核、产品安全与事件调查等各专业数字化转型。


构建数字生态,以建设“数字产业”为引领,落实大飞机产业信息化分链长建设要求,论证筹建大飞机数字港,围绕数字港5大生态圈,助力“专精特新”科技企业发展,初步构建民机数字化产业生态。


通过扎实推进“双百行动”综合改革,上航企业成功实现从传统制造业向新一代信息化企业转型,2021年上航企业营业收入比2018年翻了一番,数字化人才占比超过50%,专业化能力支撑和综合性服务保障水平再上台阶。展望未来,上航企业将按照国资委和中国商飞企业的改革部署,牢牢把握正确的改革方向,进一步深化市场化经营机制改革,增强科技创新能力,更好发挥改革示范引领作用。

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